Le leadership au quotidien en clinique

Les leaders compétents se caractérisent par leur capacité à développer une vision, à fixer des objectifs et à les communiquer clairement. Ils sont capables d’enthousiasmer et de motiver leur équipe pour réaliser ces objectifs et visions, et ainsi de les gagner à leur cause. Ils gèrent avec habileté les défis et obstacles en faisant preuve de créativité et de clarté [1, 2, 3].

Les attentes et objectifs auxquels les chef(fe)s de clinique doivent répondre figurent dans les descriptions de poste, les lignes directrices et directives de la clinique et dans les visions de l’hôpital. Les chef(fe)s de clinique peuvent aussi directement interpeller leurs supérieurs en ce qui concerne les attentes et objectifs auxquels ils doivent répondre. En accord avec ceux-ci, ils peuvent définir leur propre «orientation» et «stratégie» pour leur domaine de compétence.

Même les personnes sans rôle dirigeant défini peuvent assumer un rôle de leader pour une tâche concrète. Chacun peut donc contribuer au bon fonctionnement d’un service [2, 3].

Leadership signifie aussi aborder les changements dans un esprit constructif. Les chef(fe)s de clinique partagent une part de responsabilité dans la mise en œuvre des innovations et changements dans un service. Cela fait donc partie de leurs attributions d’analyser régulièrement les processus (entrées, sorties, visites, entretiens, rapports, etc.) quant à leur optimisation, leur adaptation ou leur remaniement, afin d’améliorer les déroulements en réduisant les temps morts. Avec l’expérience, ils sont en mesure de mieux anticiper les problèmes et d’intervenir à temps.

Lorsque des changements sont annoncés, il y a un risque de rencontrer des résistances qui sont généralement induites par la crainte de subir des inconvénients et le manque d’informations sur les raisons du changement. Il est donc fondamental de prendre son temps pour mettre en place de nouveaux processus et de bien définir le cercle des destinataires des informations, afin de motiver le plus possible les collaboratrices et collaborateurs (par écrit ou oralement).

Les leaders compétents maîtrisent différents styles de conduite et sont capables de les adapter au contexte. Suivant la situation et les besoins de l’équipe, ils peuvent alterner entre instruction, coaching, soutien et délégation [4]. Un leader se distingue notamment par les caractéristiques suivantes [5]:

Une bonne vue d’ensemble: les leaders ont la capacité d’apprécier avec une certaine distance chaque situation ou problème qui se présente en adoptant la Balcony Perspective [6]. Pour les chef(fe)s de clinique, cela signifie adopter, outre la perspective de la relation médecin-patient, une perspective organisationnelle et interprofessionnelle en tenant compte des défis à l’échelon supérieur (service, hôpital).

Fixer les priorités et déléguer: la séparation systématique entre l’essentiel et l’accessoire permet de mieux maîtriser la complexité du quotidien. Les leaders sont en mesure de fixer des priorités pour la planification, la décision et l’exécution de tâches et de les déléguer aux bonnes personnes. Les chef(fe)s de clinique connaissent très bien leur équipe. Ils savent donc à qui ils peuvent déléguer quelle tâche. Pour ce faire, ils doivent donner des instructions claires sur le moment et la manière dont la tâche doit être exécutée.

Identifier le potentiel inexploité: en écoutant, observant et communiquant activement, les chef(fe)s de clinique peuvent identifier le potentiel de l’ensemble de l’équipe, ses aptitudes, le savoir disponible et l’expérience. Cela constitue la base d’un travail interdisciplinaire et interprofessionnel efficace.

Faire preuve de clarté: les chef(fe)s de clinique sont aussi confrontés à des situations désagréables (p. ex. des patients ou proches mécontents, des médecins-assistant(e)s difficiles ou des conflits avec le personnel soignant, etc.). Ils sont responsables d’aborder et régler ces situations. Pour préserver la collaboration et la qualité du travail, il est nécessaire de déceler à temps les problèmes et conflits et de les aborder directement, même si cela peut s’accompagner de revendications ou questions désagréables. Le cas échéant, il faudra savoir s’imposer, tout en gardant la distance nécessaire. Avec une certaine expérience, il est possible d’aborder avec respect les situations difficiles tout comme les conséquences et décisions qu’elles impliquent. On peut ainsi élaborer des solutions durables et encourager un développement positif sur le long terme.

Développer le leadership est un processus. La première étape consiste à réfléchir au rôle dirigeant et aux tâches que cela implique. En effet, la personne qui se remet en question, analyse son comportement et ses décisions peut améliorer sa capacité à motiver une équipe pour ses objectifs et à la mener aux objectifs. De plus, il est très précieux d’entretenir des échanges dans son réseau sur les tâches et difficultés liées à la conduite. Si l’on souhaite recevoir un feed-back sur son comportement de conduite, on peut demander l’avis de son équipe. Cela exige toutefois d’être ouvert à la critique.

L’apprentissage et l’exécution des fonctions de conduite vont de pair. Il est donc possible de se renseigner déjà pendant la période d’assistanat sur les opportunités de pratiquer le leadership, p. ex. en menant une visite, en donnant un cours à des étudiants, en animant une table ronde, etc. Les compétences en matière de leadership s’acquièrent par la pratique régulière, la réflexion et le feed-back.