Leadership im klinischen Alltag

Erfolgreiche Führungspersonen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Visionen haben, Ziele definieren und diese klar kommunizieren. Sie sind in der Lage, ihr Team für die Umsetzung dieser Ziele und Visionen zu begeistern, zu motivieren und so die nötige Unterstützung zu gewinnen. Herausforderungen und Widerstände meistern sie geschickt mit Kreativität und Klarheit [1, 2, 3].

Erwartungen und Zielvorgaben an Oberärztinnen und Oberärzte finden sich in Stellenbeschreibungen, Guidelines und Richtlinien der Klinik und in den Visionen eines Spitals. Oberärztinnen -ärzte können auch ihre Vorgesetzten direkt auf die an sie gestellten Erwartungen und die Ziele ansprechen. So können sie im Einklang mit diesen die eigene, individuelle «Richtung» und «Strategie» ihres Verantwortungsbereichs festlegen.

Auch Personen ohne definierte Leadership-Rolle können für eine konkrete Aufgabe eine Führungsrolle übernehmen. Dadurch können alle zum Erfolg einer Klinik beitragen [2, 3].

Leadership bedeutet auch, mit Veränderungen konstruktiv umzugehen. Oberärztinnen und -ärzte sind mitverantwortlich, dass Innovationen und Änderungen in einer ganzen Klinik erfolgreich implementiert werden. Es gehört zu ihren Aufgaben, regelmässig Prozesse (Eintritte, Austritte, Visiten, Besprechungen, Berichte usw.) auf Optimierung zu hinterfragen, anzupassen oder zu erneuern, damit die Abläufe durch die Verminderung von Leerläufen verbessert werden können. Mit zunehmender Erfahrung können sie Probleme besser antizipieren und dadurch frühzeitig eingreifen.

Bei anstehenden Veränderungen besteht ein Risiko, auf Widerstand zu stossen – meist aus Angst vor Einbussen und mangelnder Information über die Gründe einer Veränderung. Deshalb ist es sehr wichtig, sich bei der Implementierung von neuen Prozessen die nötige Zeit zu nehmen, um gut zu planen, wer welche Informationen wie erhalten soll. So werden Mitarbeitende bestmöglich (schriftlich/mündlich) motiviert.

Erfolgreiche Teamleader verfügen über verschiedene Führungsstile und können diese dem Kontext anpassen. Je nach Situation und Bedürfnissen ihres Teams können sie zwischen Anweisen, Coachen, Unterstützen und Delegieren flexibel hin und her wechseln [4]. Eine Führungspersönlichkeit zeichnet sich unter anderem durch folgende Merkmale aus [5]:

Der notwendige Blick fürs Ganze: Teamleader haben die Fähigkeit, jede Situation und neu auftretende Probleme aus einer grösseren Distanz zu beurteilen: Balcony Perspective [6]. Bezogen auf Oberärztinnen und -ärzte bedeutet dies, neben der Perspektive der Arzt-Patienten-Beziehung auch stets die organisatorische, interprofessionelle Perspektive einzunehmen und die Herausforderungen auf der höheren Ebene (Klinik, Spitalebene) einzubeziehen.

Prioritäten setzen und delegieren: Bewusstes Trennen zwischen Wesentlichem und Unwesentlichem erleichtert es, die Komplexität des Alltags in den Griff zu kriegen. Führungspersönlichkeiten sind in der Lage, die Planung, die Entscheidung und das Erledigen von Arbeiten zu priorisieren und an die richtigen Personen zu delegieren. Oberärztinnen und -ärzte kennen ihr Team so gut, dass sie wissen, wem sie was delegieren können. Es braucht dabei klare Anweisungen, was wann wie zu erfolgen hat.

Ungenutztes Potenzial erkennen: Durch Zuhören, Beobachten und aktive Kommunikation erkennen Oberärztinnen und -ärzte das Potenzial des gesamten Betreuungsteams, seine Fähigkeiten, das vorhandene Wissen und die Erfahrung. Dies ist die Grundlage, um interdisziplinär und interprofessionell effizient arbeiten zu können.

Mut zur Klarheit: Oberärztinnen und -ärzte sind auch mit unangenehmen Situationen konfrontiert (z. B. mit unzufriedenen Patientinnen, Patienten und Angehörigen, schwierigen Assistentinnen und Assistenten, Konflikten mit der Pflege usw.). Sie tragen die Verantwortung für das Ansprechen und Lösen dieser Situationen. Um die Zusammenarbeit und die Qualität der Arbeit aufrechterhalten zu können, ist es nötig, Probleme und Konflikte frühzeitig zu erkennen und aktiv anzugehen, auch wenn damit unangenehme Forderungen oder Fragen verbunden sein können. Hier kann es nötig sein, Durchsetzungsstärke zu zeigen, unter Wahrung der notwendigen Distanz. Schwierige Situationen mit den notwendigen Konsequenzen und Entscheidungen können mit etwas Erfahrung auf respektvolle Art angesprochen werden. Dadurch gelingt es, tragfähige Lösungen zu erarbeiten und langfristig eine positive Entwicklung zu schaffen.

Leadership zu entwickeln, ist ein Prozess. Der erste Schritt dazu ist, sich mit der Führungsrolle und den damit verbundenen Aufgaben auseinanderzusetzen. Wer sich selbst kritisch hinterfragt, sein Verhalten analysiert und sich mit seinen Entscheidungen befasst, kann seine Fähigkeit, ein Team für seine Ziele zu motivieren und zum Ziel zu führen, verbessern. Zudem profitiert man sehr, wenn man sich gezielt in seinem Netzwerk über Führungsaufgaben und -schwierigkeiten austauscht. Um Feedback über sein Führungsverhalten zu erhalten, kann man aktiv die Meinung des Teams einholen. Dies bedingt, dass man offen für Kritik ist.

Das Lernen und das Ausführen von Führungsfunktionen gehören zusammen. So kann bereits in der Assistenzzeit vermehrt nach Gelegenheiten Ausschau gehalten werden, Leadership zu praktizieren. Solche Gelegenheiten wären z. B. das Führen einer Visite, der Unterricht von Studierenden, das Führen eines Rundtischgespräches usw. Denn Leadership-Skills entwickelt man durch regelmässiges Praktizieren, Selbstreflexion und das Einholen von Feedback.